樂(lè)高憑什么多次穿越經(jīng)濟(jì)低迷周期？砍掉10000個(gè)組件就能爭(zhēng)奪父母口袋

作者：祝玉婷、郝博陽(yáng)

2022年，受疫情影響，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展受阻、消費(fèi)停滯，包括餐飲、旅游、快消、玩具等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)均面臨破產(chǎn)問(wèn)題。在如此復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，樂(lè)高集團(tuán)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)卻穩(wěn)步增長(zhǎng)，全年收入達(dá)646億丹麥克朗（包括外幣匯率影響），同比增長(zhǎng)17%；凈利潤(rùn)達(dá)138億丹麥克朗，同比增長(zhǎng)4％。

不僅是營(yíng)收層面，2022年樂(lè)高集團(tuán)逆勢(shì)擴(kuò)張155家品牌零售店，全球品牌零售店總數(shù)達(dá)到904家。

這已不是樂(lè)高第一次在全球低迷的大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。在2008年、2009年全球金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，樂(lè)高的業(yè)績(jī)?cè)龇策_(dá)到了12%、15%。

但實(shí)際上，91歲高齡的樂(lè)高集團(tuán)，一路上的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順，它也曾在2000年瀕臨破產(chǎn)，公司存在著業(yè)務(wù)形式冗余、組件庫(kù)存與成本畸高、各部門(mén)自立門(mén)戶(hù)，毫無(wú)協(xié)作能力互相推諉等管理問(wèn)題...

這家世界一流玩具企業(yè)表現(xiàn)出的“韌性”讓我們對(duì)其充滿(mǎn)好奇：樂(lè)高如何實(shí)現(xiàn)扭虧為盈？如何在多次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)？如何解決管理、業(yè)務(wù)中的問(wèn)題？如何重新建立合適的管理、激勵(lì)機(jī)制？如何看待人工智能發(fā)展的強(qiáng)勢(shì)沖擊？

帶著這些疑問(wèn)，騰訊財(cái)經(jīng)與樂(lè)高首位非丹麥裔CEO巴利·帕達(dá)（Bali Padda），圍繞其新書(shū)《樂(lè)高工作法：讓交付變得高效》展開(kāi)了深度對(duì)話(huà)。

以下為騰訊財(cái)經(jīng)梳理對(duì)話(huà)詳情：

騰訊財(cái)經(jīng)：您在樂(lè)高公司工作過(guò)17年，并在2000年使幾乎破產(chǎn)的樂(lè)高扭虧為盈，當(dāng)時(shí)您認(rèn)為公司管理或業(yè)務(wù)發(fā)展中最需要解決的問(wèn)題是什么？您是如何解決的？

巴利·帕達(dá)：我們當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)范圍太廣了，我們擁有自己的出版公司、電子公司、鐘表制造工廠，還涉足主題公園業(yè)務(wù)...

但問(wèn)題是，我們應(yīng)該把注意力集中在什么地方呢？比如我們并不是主題公園的運(yùn)營(yíng)商，我們是玩具制造商和設(shè)計(jì)師，所以我們出售了主題公園業(yè)務(wù)，我們出售了所有不相關(guān)的業(yè)務(wù)。

另一個(gè)問(wèn)題，公司當(dāng)時(shí)被劃分成了許多不同的部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都像一個(gè)“小王國(guó)”，因此，公司并不是一個(gè)有機(jī)的整體，而是由許多不同的“孤島”組成的，我們需要把它變成一個(gè)統(tǒng)一的公司。

還有一點(diǎn)，公司當(dāng)時(shí)存在“互相推諉”的風(fēng)氣。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，大家首先會(huì)找出誰(shuí)該負(fù)責(zé)任。因此，我們?cè)噲D創(chuàng)建透明度，然后根據(jù)透明度要求每個(gè)人對(duì)工作負(fù)責(zé)。舉個(gè)例子，當(dāng)時(shí)我們有12個(gè)配送中心，我們需要花費(fèi)大量的時(shí)間在配送中心之間移動(dòng)商品，實(shí)際上這花費(fèi)了我們很多錢(qián)，而不是把注意力集中在正確的地方。

所以，有許多不同的問(wèn)題需要我們?nèi)ヒ灰唤鉀Q。

騰訊財(cái)經(jīng)：從大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的角度，您任職的17年間也曾出現(xiàn)過(guò)例如2008年的全球金融危機(jī)，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都面臨倒閉，您認(rèn)為是什么因素幫助樂(lè)高公司在不太理想的大環(huán)境下維持增長(zhǎng)的？

巴利·帕達(dá)：是的，那是在公司幾近破產(chǎn)后剛剛開(kāi)始恢復(fù)增長(zhǎng)，當(dāng)我們看到那場(chǎng)全球金融危機(jī)時(shí)，我們確實(shí)很擔(dān)心，像其他企業(yè)一樣。

但是我們發(fā)現(xiàn)人性中存在一種現(xiàn)象：在艱難時(shí)期，父母會(huì)盡可能確保他們的孩子安好，并且快樂(lè)。因此，我們要做的不是繼續(xù)創(chuàng)新，而是繼續(xù)交付。但這種與生俱來(lái)的人性幫助了我們。

事實(shí)上，那段時(shí)期我們的業(yè)務(wù)確實(shí)增長(zhǎng)了，如你所說(shuō)，許多公司業(yè)績(jī)停滯或破產(chǎn)，但我們?cè)?008年、2009年的業(yè)績(jī)?cè)龇_(dá)到12%、15%。所以這不僅僅是輕微的增長(zhǎng)，而是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的增長(zhǎng)。

騰訊財(cái)經(jīng)：我們知道樂(lè)高是一家玩具公司，它可能成為標(biāo)準(zhǔn)商品，您也曾經(jīng)與營(yíng)銷(xiāo)主管發(fā)生過(guò)意見(jiàn)分歧，您堅(jiān)定地認(rèn)為企業(yè)不能失去創(chuàng)新天賦。您是如何帶領(lǐng)樂(lè)高維持創(chuàng)新的？

巴利·帕達(dá)：在那段時(shí)間里，我和市場(chǎng)總監(jiān)的關(guān)系非常緊密。這種緊密關(guān)系來(lái)自于我們之間非常坦誠(chéng)的對(duì)話(huà)和理解，我們都知道彼此所做的一切都是為了樂(lè)高，而不是為了我們自己。這是我們之間非常明確的共識(shí)。通過(guò)這種理解，我們合作得非常好。

如今，人們認(rèn)為合作就是對(duì)別人說(shuō)“是”，然后對(duì)合作進(jìn)行妥協(xié)。我們進(jìn)行了一些非常困難的討論。從這些討論中，我們找到了對(duì)樂(lè)高最有利的答案，這是公司高層非常重要的一部分，然后是讓所有相關(guān)員工參與我們所做的事情，讓他們了解情況，確保盡可能多的人了解端到端的情況。

我們并不希望他們?cè)敿?xì)了解每個(gè)人的業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@樣他們就無(wú)法專(zhuān)注于自己的工作。但是我們希望他們對(duì)全局有個(gè)高層次的理解，即如果我這樣做，它將對(duì)那邊產(chǎn)生影響。這是一個(gè)很大的因素。

另一方面，我們開(kāi)展了大量消費(fèi)者研究，了解兒童的玩耍方式以及如何激勵(lì)兒童。與此同時(shí),我們也在觀察市場(chǎng)上正在發(fā)生的變化。在西方市場(chǎng)，我們知道當(dāng)時(shí)即將上映《星球大戰(zhàn)》電影或《哈利波特》電影，我們要思考如何參與其中。

對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常有趣的是，從我們幾近破產(chǎn)開(kāi)始轉(zhuǎn)型的時(shí)間，大約在1995年、1996年，直到2001年、2002年扭轉(zhuǎn)局面，是同一批設(shè)計(jì)師參與了整個(gè)過(guò)程，我們沒(méi)有更換過(guò)設(shè)計(jì)師。我們提供的是領(lǐng)導(dǎo)力、方向和研究，對(duì)同一批人只需要提供不同的方向和動(dòng)力，他們就創(chuàng)造了一些非常棒的產(chǎn)品。

騰訊財(cái)經(jīng)：您剛才說(shuō)過(guò)端到端的溝通，讓每個(gè)人都知道公司的方向和目標(biāo)，以及一個(gè)人的決定將會(huì)影響團(tuán)隊(duì)其他人。在樂(lè)高這樣一個(gè)大公司，如此多的員工，如何確保這一點(diǎn)？

巴利·帕達(dá)：我認(rèn)為關(guān)鍵是建立正確的流程。在許多公司，由于其目標(biāo)是為了賺錢(qián)，所以預(yù)算流程成為關(guān)鍵流程。但在樂(lè)高，我們的兩個(gè)關(guān)鍵流程是：開(kāi)發(fā)流程、運(yùn)營(yíng)流程。它們不完全重疊，但有所關(guān)聯(lián)，許多人都參與了這兩個(gè)流程，比如我和市場(chǎng)總監(jiān)。

我們通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的共同理解，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)得非常迅速，這也使我們能夠制定預(yù)算。所以是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，而不是預(yù)算過(guò)程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。

騰訊財(cái)經(jīng)：您認(rèn)為高效的交付和敏捷的管理哪個(gè)更重要？在樂(lè)高的案例中，高效的交付是如何幫助公司實(shí)現(xiàn)最高的效率和最好的結(jié)果的？是否可以分享一些具體的案例故事？

巴利·帕達(dá)：我認(rèn)為兩者都很重要，不可能只有一個(gè)。所以我要說(shuō)的是，要按照公司的優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)，然后以此設(shè)計(jì)流程。

我剛才提到開(kāi)發(fā)流程和運(yùn)營(yíng)流程，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們限制樂(lè)高的組件數(shù)量時(shí)，實(shí)際上有助于提高交付效率。然后它還使我們更有利可圖，并提高了效率。

所以，正如我所說(shuō)，開(kāi)發(fā)流程和運(yùn)營(yíng)流程推動(dòng)了所有這一切，以獲得我們需要的敏捷性，因?yàn)橛型该鞫?，有端到端的理解。然后因?yàn)槲覀兿拗屏私M件數(shù)量，這對(duì)交付有重大影響。

騰訊財(cái)經(jīng)：您剛才說(shuō)您限制了某些交付流程中的組件數(shù)量，這使交付更具效率，具體是哪些部分呢？

巴利·帕達(dá)：2003年，我們有14,500個(gè)組件，包括不同的形狀和顏色。樂(lè)高是一個(gè)游戲系統(tǒng)，在樂(lè)高中，積木塊必須互相嵌合，嵌合得越多越好。我們發(fā)現(xiàn)有大量獨(dú)特的組件，它們與其他組件完全不匹配。所以整個(gè)游戲系統(tǒng)正在被解體。

通過(guò)減少組件數(shù)量，我們?cè)鰪?qiáng)了游戲系統(tǒng)，不管是對(duì)兒童還是成人樂(lè)高迷來(lái)說(shuō)都是如此。當(dāng)他們拿到樂(lè)高盒時(shí)，這些積木塊可以互相交換，用于許多不同的套裝。因?yàn)槲覀儨p少了組件數(shù)量，制造過(guò)程變得更簡(jiǎn)單了，我們不需要生產(chǎn)14,000多個(gè)不同的組件。我們?cè)跇?lè)高最大的資本支出是模具。

所以減少了模具數(shù)量，資本支出會(huì)大幅下降。

隨著組件數(shù)量的減少，模具利用率提高了，機(jī)器效率提高了，我們就可以更好地持有庫(kù)存，可以更快地提供服務(wù)，它變成了一個(gè)良性循環(huán)，我們不斷提供更好的結(jié)果。

這種舉措可能也影響到世界各地的許多樂(lè)高迷，不僅要按照指導(dǎo)書(shū)搭建，還要嘗試建造自己想要的功能或外觀。組件的簡(jiǎn)化確實(shí)使這更容易實(shí)現(xiàn)，消費(fèi)者滿(mǎn)意度也提高了，樂(lè)高迷可以互換更多的組件。

騰訊財(cái)經(jīng)：為什么在面臨供需失衡、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)暴跌的情況下，首先想到“減少組件”，而不是抓緊推出更多優(yōu)秀設(shè)計(jì)套裝呢？當(dāng)時(shí)計(jì)算過(guò)成本與收益嗎？是否可以分享一些戰(zhàn)略思考的細(xì)節(jié)？

巴利·帕達(dá)：這個(gè)靈感來(lái)自豐田，他們有一個(gè)共用底盤(pán)，可以共用在5-6個(gè)不同的型號(hào)上；方向盤(pán)在8-12個(gè)型號(hào)上是通用的；剎車(chē)在幾乎所有汽車(chē)上都通用。即使是豐田和雷克薩斯，在平臺(tái)上也有很多通用性。

我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)學(xué)習(xí)豐田獲得更多利益？正如我所說(shuō)，樂(lè)高是一個(gè)游戲系統(tǒng)，積木平臺(tái)必須互相契合，如果它們不互相契合，它們是獨(dú)特的，它們?cè)诔杀旧弦矔?huì)是獨(dú)特的，會(huì)有大量的資本支出投入新模具，制作模具也需要一定的交付時(shí)間。由于產(chǎn)量不高，你只有一個(gè)模具，如果模具損壞了，生產(chǎn)就停止了。因此會(huì)有非常多的連鎖反應(yīng)發(fā)生。

所以，我們開(kāi)始相信“創(chuàng)新來(lái)自稀缺，而不是豐裕”。我們將組件從14,500減少到約4500，這有助于庫(kù)存保管、客戶(hù)交貨、利潤(rùn)率，還大大減少了資本支出。

騰訊財(cái)經(jīng)：不管是員工或企業(yè)，隨著時(shí)間的推移、業(yè)務(wù)的發(fā)展就會(huì)面臨不一樣的挑戰(zhàn)，從企業(yè)、管理者、員工的角度，如何短時(shí)間內(nèi)找到正確的調(diào)整方向？遭遇大起大落的事件發(fā)生時(shí)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?

巴利·帕達(dá)：我們?cè)?jīng)使用的一個(gè)詞組是“持續(xù)性偏執(zhí)狂”，我的意思是：假設(shè)我們是一家初創(chuàng)公司，我們時(shí)刻警惕，確保沒(méi)有人趕上我們。要如何不斷變得越來(lái)越好?如何把理念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)？業(yè)務(wù)需要持續(xù)審查我們正在做的事情，是否還有機(jī)會(huì)做得更好？所以對(duì)當(dāng)前狀況不滿(mǎn)足是很重要的。

然后還有這種持續(xù)的偏執(zhí)狂，關(guān)于“破產(chǎn)”的記憶一直縈繞在我們的腦海中，雖然我們已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了局面，但這記憶對(duì)我們有很大幫助。

然而，負(fù)面影響是，我們變得有點(diǎn)過(guò)于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避了，在某些決策上我們本可以更大膽。我非常清楚地記得，在2006-2009年，我們說(shuō)我們要增長(zhǎng)12%到15%，并相應(yīng)地設(shè)置了目標(biāo)產(chǎn)能是提高到30%，希望在2-3年內(nèi)完成，但它在一年就被完成了，我們不敢冒險(xiǎn)。

我們過(guò)去制定5年計(jì)劃，但如果需要建造工廠，招聘、開(kāi)拓新市場(chǎng)，就會(huì)需要很長(zhǎng)時(shí)間，但我們非常反對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，所以會(huì)有點(diǎn)縮手縮腳，我們本可以更快地增長(zhǎng)，比如增速達(dá)到20%、25%。

騰訊財(cái)經(jīng)：您在書(shū)中寫(xiě)到：“過(guò)度的復(fù)雜性可能會(huì)終結(jié)一個(gè)企業(yè)”，比如一些新的舉措、新的管理層級(jí)、復(fù)雜的新產(chǎn)品、加杠桿的金融工具等等，那么在不確定的市場(chǎng)里，如何避免復(fù)雜性呢？比如一家創(chuàng)新型小企業(yè)可能尚未找到核心競(jìng)爭(zhēng)力，還處于試錯(cuò)階段。

巴利·帕達(dá)：我認(rèn)為世界上沒(méi)有任何企業(yè)刻意追求“高復(fù)雜度”，每個(gè)人都希望簡(jiǎn)單化。但公司確實(shí)變得更復(fù)雜了，我們?cè)诤艽蟪潭壬蠜](méi)法對(duì)其進(jìn)行管理。有一個(gè)關(guān)于“跨度和層級(jí)”的例子，公司從首席執(zhí)行官到藍(lán)領(lǐng)工人之間有多少層，以及每個(gè)層級(jí)管理多少人？如果您只管理一兩個(gè)人,基本上您在做他們的工作。我們認(rèn)為，每個(gè)管理者至少應(yīng)該直接管理10個(gè)報(bào)告對(duì)象，我們對(duì)此密切關(guān)注并定期檢查。這樣可以加快決策速度，它有助于溝通。如果層級(jí)太多，每通過(guò)一層溝通就會(huì)被稀釋?zhuān)@就不好了。

在產(chǎn)品方面，我們有一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪甓攘鞒?，確定接下來(lái)要在市場(chǎng)上啟動(dòng)哪些新產(chǎn)品，哪些新組件與之相關(guān)，用什么新的包裝，什么新的機(jī)器。這是一個(gè)每年進(jìn)行一次的全面審查。比如現(xiàn)在是2023年，所以大約在4、5月，我們會(huì)非常詳細(xì)地審查2025年的情況，然后我們會(huì)審查2026年的情況。這個(gè)流程一直在那兒，這是個(gè)談判和協(xié)作的流程，涉及工程、制造、開(kāi)發(fā)、研究和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，整個(gè)過(guò)程在一周內(nèi)完成，這是一個(gè)專(zhuān)門(mén)為此設(shè)置的時(shí)間。

騰訊財(cái)經(jīng)：正如你剛才提到的，試圖使公司的管理層次更少。當(dāng)管理層次更多時(shí)，作為員工，需要爬更多的級(jí)別才能達(dá)到頂層。當(dāng)你減少層次時(shí)，他們很難晉升到高層。那么，如何平衡這樣的情況呢?

巴利·帕達(dá)：我認(rèn)為，這要找到合適的機(jī)制來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，這種機(jī)制不是層級(jí)上的。我舉個(gè)很好的例子：假設(shè)你是一個(gè)異常出色的設(shè)計(jì)師或工程師，把你提升到下一個(gè)層次，但你不是一個(gè)異常出色的管理者，那么提升層級(jí)就是失敗的。這是一個(gè)巨大的困境。但是我們必須找到機(jī)制來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)設(shè)計(jì)師，也許是一個(gè)頭銜或者財(cái)務(wù)上的激勵(lì)，不管是什么，但不是為此創(chuàng)造一個(gè)層次。

我確定在你的工作、業(yè)務(wù)中，你也會(huì)遇到非常出色的人，他們是“匠人”。但一旦你讓他們成為管理者，實(shí)際上是讓他們無(wú)法發(fā)揮專(zhuān)業(yè)作用，因?yàn)樗麄儾皇枪芾硇腿瞬拧?/p>

騰訊財(cái)經(jīng)：您在2017年離開(kāi)了樂(lè)高，從17年至今樂(lè)高公司的發(fā)展經(jīng)歷了全球新冠疫情這樣的黑天鵝事件，很多公司這3年都沒(méi)有撐下去，但樂(lè)高在中國(guó)進(jìn)行了大規(guī)模下沉市場(chǎng)的擴(kuò)張，對(duì)此您怎么看？

巴利·帕達(dá)：我仍認(rèn)為，人們?cè)馐苋虼罅餍?，被困在家里，想確保孩子們快樂(lè)，就會(huì)在孩子們身上花錢(qián)，這是其中一個(gè)原因；

另一個(gè)原因是，大約從2010年、2011年左右，我們就一直在關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)，樂(lè)高公司在上海的嘉定開(kāi)了一家工廠，然后又開(kāi)了一個(gè)配送中心，都是為了擴(kuò)大亞洲市場(chǎng)。我們正在關(guān)注一線、二線、三線城市，并對(duì)其市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)，現(xiàn)在確實(shí)落地了。

在我離開(kāi)后制定的方案是：樂(lè)高應(yīng)該在中國(guó)的三線城市擁有自己的品牌店，這和在印度的策略有所不同，在印度樂(lè)高是通過(guò)一線大城市來(lái)進(jìn)入市場(chǎng)的。

我在任期間，樂(lè)高采用的方法就是站在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)運(yùn)行的角度，看人口變化、經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、可負(fù)擔(dān)的能力、產(chǎn)品需求等。

騰訊財(cái)經(jīng)：您提到“數(shù)字革命是真實(shí)的，它正在進(jìn)行中”，隨著人工智能的快速發(fā)展，您認(rèn)為設(shè)計(jì)師未來(lái)有可能面臨創(chuàng)意沖擊嗎？人工智能是否有可能帶來(lái)供應(yīng)鏈成本的下降？

巴利·帕達(dá)：人工智能現(xiàn)在無(wú)處不在，每個(gè)人都在談?wù)撍?。如果你回憶互?lián)網(wǎng)剛出現(xiàn)的時(shí)候，沒(méi)有人能預(yù)測(cè)它對(duì)我們的影響。人工智能正在到來(lái)，如何與它保持接觸？我相信它會(huì)改變生活，它確實(shí)是一個(gè)巨大的變革。

面對(duì)變革，你需要對(duì)所處商業(yè)的位置進(jìn)行持續(xù)審查：在你關(guān)注的領(lǐng)域里發(fā)生了什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么？

人們經(jīng)常問(wèn)誰(shuí)是樂(lè)高的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我們可以說(shuō)是美泰和其他玩具公司，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)也有蘋(píng)果，也有任天堂...因?yàn)槲覀円黄鹪跔?zhēng)奪父母口袋中的份額。

所以，要繼續(xù)審查人工智能正在或可能影響到你的業(yè)務(wù)的廣度，并且保持敏銳。

騰訊財(cái)經(jīng)：企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何有效將人工智能的發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合？它將如何影響設(shè)計(jì)？

巴利·帕達(dá)：未來(lái)的事兒誰(shuí)知道呢?我絕對(duì)認(rèn)為會(huì)有越來(lái)越多的人工智能。

至于設(shè)計(jì)，因?yàn)槲以谝粋€(gè)設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的公司工作，許多決策都是由設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的，這些設(shè)計(jì)使人們希望購(gòu)買(mǎi)它。

人工智能已經(jīng)影響了許多繪畫(huà)設(shè)計(jì)或提供了更多設(shè)計(jì)。我從2017年離開(kāi)樂(lè)高公司后發(fā)生了很多事情，我認(rèn)為我對(duì)此（人工智能對(duì)設(shè)計(jì)的影響）進(jìn)行預(yù)測(cè)是不負(fù)責(zé)任的，所以我會(huì)避免這個(gè)問(wèn)題。

騰訊財(cái)經(jīng)：樂(lè)高的品牌價(jià)值一直非常高，比如對(duì)比美泰和其他品牌價(jià)值可能沒(méi)有那么高。在這個(gè)過(guò)程中，您如何看待或建立品牌價(jià)值？

巴利·帕達(dá)：我認(rèn)為這是一段漫長(zhǎng)的旅程，持續(xù)了近60年。這個(gè)品牌就像一塊磚，人們稱(chēng)它為樂(lè)高，它正在成為一個(gè)通用名稱(chēng)。

同時(shí)，我們也在不斷建設(shè)它，我們每年有25%的利潤(rùn)都交給樂(lè)高基金會(huì)。這些錢(qián)被用于幫助、培養(yǎng)和發(fā)展世界各地的兒童，無(wú)論是在阿富汗、烏克蘭還是波斯尼亞...這有助于品牌建設(shè)。

正如你所說(shuō)，在三線城市，經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)差一點(diǎn)，樂(lè)高也會(huì)開(kāi)設(shè)許多品牌店，這也是品牌建設(shè)的一部分；還有就是與星球大戰(zhàn)、哈利波特等IP持續(xù)合作，我確信也會(huì)有一些中國(guó)的合作伙伴。

品牌不斷地發(fā)展，也需要確保背后有質(zhì)量支撐。因?yàn)槿绻放平⒘说a(chǎn)品質(zhì)量不行，實(shí)際上會(huì)損害品牌。

《樂(lè)高工作法：讓交付變得高效》，樂(lè)高首位非丹麥裔CEO巴利·帕達(dá)（Bali Padda）著